מכון חרוב - נקודת מפגש - גיליון 23 - יולי 2022

תקווה, אמת ודרך

• ניהול פנים-ארגוני; • ניהול חוץ-ארגוני.

בגישה ממתנת, מתווכת ומגשרת. יחסי שותפים, לצד היותם שדה קוצים, עשויים להוות שדה חיטה פורה ומזין. על אף הנפיצות, לריבוי הקולות יש יתרונות משמעותיים. נפגעי עבירה עשויים לצאת נשכרים מהרחבה של השיקולים והדיון בעניינם, מאחר שסוגיות כגון ביצוע חקירה בידיעת ההורים או שלא בידיעתם, מיקום החקירה, תנאים לקיום הליך של שיח ראשוני, פנייה להליך של פטור מחובת דיווח – דילמות אלו ואחרות מקבלות זוויות חשיבה נוספות, ועל כן תורמות להתאמת המענה לטובתו של הילד. תפקידו של מנהל מרכז הגנה לנהל מרחב שבו כל אחד מאנשי הצוות מקבל ביטוי ומקום שמאפשר תחושת שייכות, וכן ביטוי של חשיבה משותפת ואי-הסכמות, בלי שהדבר ייחווה כביטול מקומו של האחר. זהו מרחב של גם וגם (אני ואתה). המלכודת שמנהל מרכז הגנה עלול ליפול אליה היא הזדהות רק עם טובת הטיפול או עם טובת החקירה והחזקתן, בעת שעליו להחזיק בפונקציה אינטגרטיבית. בתוך כך יש חשיבות מכרעת להדרכה פרטנית וקבוצתית של הצוות והמנהל. ההדרכה מהווה מעין תעלת ניקוז לחומרים רגשיים מורכבים הקשורים למפגש עם תכנים טראומטיים עקב טיפול מקצועי בילדים נפגעי עבירה ועבודה אינטנסיבית .)2017 , מלווה בלחצים בצוות בין-מקצועי (דרויש ואחרים סמכות פנימית ואזורי השפעה פרקטיקה ניהולית מבוססת השפעה נשענת במידה רבה על סמכותו הפנימית של המנהל. סמכות זו נובעת מהמכלול הפנימי של אמונת האדם בעצמו, בכוחותיו וביכולותיו, ממגוון התנסויות ומהיחס שלו כלפי סמכות. כל אלה יחד תורמים לסמכות הפנימית שעומדת לרשותו ושאותה הוא מקרין .)2002 , לאחרים (ארליך יש מצבים שבהם הסמכות הפנימית מתערערת, זאת בעת שהפרשנות הסובייקטיבית של המנהל לסיטואציה היא שמפחיתים מערכו ומאתגרים את סמכותו. ככל שהמנהל מכיר את אזורי ההשפעה שלו, לעומת אלה שבהם השפעתו פחותה, כך עוצמתו עולה דווקא. להלן אעסוק באזורי ההשפעה של מנהל מרכז הגנה בשלושה ממדים: • בניית תרבות ארגונית;

בכל אחד מהממדים הללו המנהל נותן מענה רגשי ומענה פונקציונלי. המענה הפונקציונלי תומך במענה הרגשי, והמענה הרגשי תומך במענה הפונקציונלי. הפן הרגשי נוגע לתמיכה, ליחס אישי ולהכרה בערך. תרבות ארגונית: התרבות הארגונית נוצרת ומתהווה בהתמדה. כדי לייצר מרחבי השפעה המנהל צריך להכיר את התרבות הפנימית והחיצונית של מרכז ההגנה, את הארגונים השותפים ואת הסביבה/הקהילה, וכן את הדרך שבה התרבות הארגונית באה לידי ביטוי בעבודה המשותפת של המנהל ושל הצוות. בעת כניסתו לתפקיד, המנהל עובר שלושה שלבים: למידה של התפקיד ושל התרבות הארגונית, בניית צוות והטמעה. משלמד המנהל את התרבות הארגונית, הוא בוחן היכן הוא עשוי לחזק את המבנים הקיימים והיכן הוא יכול ליצור שינוי בתרבות הארגונית. לשם כך הוא מכונן נורמות של עבודת צוות המבוססת על שיח מכבד, על שיתוף והתייעצות ועל נורמות התנהגותיות אשר יעזרו במילוי המשימה המשותפת כצוות. בתהליך הלמידה, ההבניה וההטמעה המנהל נע בין שתי עמדות – עלייה אל המרפסת (התבוננות והבנה) וכניסה אל רחבת הריקודים (נקיטת פעולה). העמדה הראשונה היא של הבנה מערכתית, זיהוי כוחות וחסמים והיכרות עם הפרספקטיבות המקצועיות השונות. בעמדה השנייה המנהל מבצע או מניע פעולות עקיפות וישירות המקדמות את המשימה המשותפת. הוא פועל בשתי רמות אלו בד בבד – פנים-ארגונית וחוץ-ארגונית. ניהול פנים-ארגוני: המנהל ממונה על כל המתרחש במרכז, פונקציונלית ורגשית (למשל, שגרות ניהול המספקות מענה פונקציונלי של מרחב להתייעצות, בד בבד עם מענה רגשי של ודאות וביטחון). פונקציות ניהוליות מרכזיות של המנהל בזירה הפנים-ארגונית: • יוצר ומממש שגרות ניהול שמקדמות עבודת צוות רב מקצועי;

I נקודת מפגש 65