מכון חרוב - נקודת מפגש - גיליון 23 - יולי 2022

זהבה קציר

אם כך, כמה מהתפקידים המקנים למנהלים מרחבי בחירה, החלטה ושליטה אינם עומדים לרשותו של מנהל מרכז הגנה. יתרה מזו, אנשי המקצוע השותפים כפופים ומשתייכים לארגון אֵם, למשל – חוקר נוער משתייך למשטרה, חוקר ילדים לשירות חקירות ילדים במשרד הרווחה והביטחון החברתי, הפרקליטה למשרד המשפטים וכדומה. יש לכך השלכות על האופן שבו הם תופסים את תפקידו, תפיסה שיש בה פוטנציאל להפחתה בחשיבותו ביחס לסמכות ניהולית בארגון האֵם. אנו רואים שבהיבטים אלה של הגדרת תפקידו של מנהל מרכז ההגנה סמכותו מוגבלת. לעומת זאת, אפשר למצוא את מקורות סמכותו באזורים של השפעה הנשענת על שלושה עמודי תווך: 1 . – הידע והניסיון המקצועי של המנהל; מקצוענות 2 . – נוכחות יכולת לאחוז בתפקיד למרות מורכבותו ניהולית מלאה בתוכן ובעשייה; 3 . – יכולת "לנצח על תזמורת". יכולת לייצר צוותשעובד יחד התמקמות באמצעות השפעה היא היכולת להניע אנשים בלי להזדקק לסמכות במובן שתואר. ידע וניסיון מקצועי חשובים ביותר, אך הם כשלעצמם אינם מספיקים לניהול שותפים .)2012 , מומחים (גפן והולן מנהלי מרכזי הגנה פועלים בזירה של תחרות בין המנהל ובין ארגון האֵם (מי אומר לי מה לעשות). לכן ניהול באמצעות השפעה יכול להיות מובן ברמה הקוגניטיבית אך קשה ליישום ברמה הרגשית וההתנהגותית. עניין נוסף שיש לו השפעה על תפיסת הניהול של שותפים מומחים קשור בכך שלאורך חיינו אנו מפנימים יחסים היררכיים (כגון הורה-ילד, מורה-תלמיד וכדומה), ויחסים אלה מלווים אותנו בתפקידים שאנו ממלאים, בחיים האישיים ובתפיסת .)Gottlieb, 2007( יחסי סמכות וניהול לכן אני רואה בניהול שותפים שינוי פנימי עמוק בתפיסת היחסים ברמה הקוגניטיבית, ברמה הרגשית וברמה ההתנהגותית-תפקודית. ניהול שותפים ושותפויות מחייב את המנהל לשנות את סכמת החשיבה על יחסי סמכות וניהול, להרחיבם, לראות בשיתוף ושותפות תפיסת עולם ניהולית ייחודית. למעשה, למנהל יש מרחב עצום – דיאלוגי ופנימי – להשתמש בכלים העומדים לרשותו, לבנות מרחבי שיח, מרחבי עצירה ובירור, כדי לייצר מציאות שתואמת את סמכותו.

ב. מרחב של פיצולים ומורכבויות השותפים במרכז ההגנה באים מתרבויות ארגוניות שונות, עם נורמות התנהגות שונות (פורמליות ולא פורמליות) ועם הבדלים מקצועיים, למשל – ההבדלים בין שפת החקירה לשפת הטיפול. הבדלים אלה תורמים למתן מענה אינטגרטיבי ומותאם לנפגע העבירה, אך יש בהם פוטנציאל לפיצולים ולאווירה קונפליקטואלית. הפיצולים מתבטאים בחוויה רגשית טעונה, הם מעצימים ומשרתים את חשיבותו של איש מקצוע ואת נחיצותו, ובד בבד מייצרים לעומתיות והקטנת ערך. לעיתים העימותים הללו סוחפים – את המנהל, את אנשי הצוות ואת הארגונים השותפים – למאבקים לא מקדמים. דינמיקה זו מצריכה יכולת עמידה של המנהל והכלה של מרחב קונפליקטואלי, הבנה לעומק של פעולת המערכת כולה, על מרכיביה הפנימיים והחיצוניים, וראיית תהליכים אלו כחלק בלתי נפרד מהמרחב שנקרא מרכז הגנה. המעבר מעמדה מפצלת ויכולתו של המנהל להעביר את השותפים לעמדה אינטגרטיבית מתרחשים באמצעות יחסים הוריים מיטיבים, חיוביים ומקדמים, הדורשים מהמנהל גמישות ועמידות. ג. בין אוטונומיה לתלות עבודה בצוות של שותפים מומחים מצריכה מצד אחד – אחיזה בזהות המקצועית, ומצד שני – הרחבת תפיסת התפקיד בהתאמה למקום. כלומר, תפקיד חוקר נוער (שוטר) במרכז הגנה איננו זהה לזה של חוקר נוער בתחנת המשטרה. הרחבה בתפיסת התפקיד, כדוגמת תפקידו של חוקר נוער, מפגישה אותו עם הצורך להתייעץ עם מומחים מדיסציפלינה אחרת, הוא עלול להיחשב כלא מבין מספיק את עולמו המקצועי ויש בכך כדי לאיים על האוטונומיה המקצועית שלו. המעבר מהמרחב הדיסציפלינרי המוכר לאיש המקצוע, הכולל את הגישה שלו, השפה שלו, הסביבה המקצועית שלו, אל מרחב מולטי-דיסציפלינרי מחייב את איש המקצוע לעבוד בקצב שונה, בשפה שונה ובנורמות עבודה שונות, ומייצר בכך תמריץ להעצים את חשיבות הדיסציפלינה שלו. כאשר הלחצים גוברים, אנשי המקצוע נוטים לפנות אל הסמכות המקצועית הארגונית שלהם לשם קבלת תמיכה וגיבוי. אף שהדבר טבעי, מהלך כזה עלול להעצים את הקונפליקט ואת הלעומתיות. הסמכות המקצועית הארגונית עלולה להעמיק את הפיצול אם אינה נוקטת ראייה הוליסטית

נקודת מפגש I 64