כמעט הצלחתי - יניב רוסו

כמעט הצלחתי יניב רוסו

כמעט הצלחתי יניב רוסו

2013 , כל הזכויות שמורות לחברת אופק בר השקעות בע"מ ©

אין להעתיק, לשכפל, לצלם, להקליט, לתרגם, לאחסן במאגר מידע או להפיץ ספר זה או קטעים ממנו בשום אמצעי, אלקטרוני, אופטי או מכאני (לרבות צילום, הקלטה, אינטרנט ודואר אלקטרוני), ללא אישור בכתב מהמוציא לעור.

www.batagraphicdesign.com עיצוב ועימוד הספר:

חברת אופק עסקי מתמחה בהבראה ובהתייעלות של עסקים ובגיבוש תכניות עסקיות לחברות ומיזמים. www.ofek-bar.co.il בקרו אותנו באתר: 09-8353060 : טלפון ליצירת קשר

כמעט הצלחתי יניב רוסו

קצת על הספר

עלתה אצלי מתוך אין-ספור הפעמים שבהן כמעט הצלחתי היוזמה לכתוב את נתקלתי בעסקים שכמעט הצליחו, אלא שבמקום להצליח הם נכשלו בשל ניהול בלתי מקצועי וּבשל היעדר הבנה ויכולת ניתוח נכון של המצב. במשך שנות עבודתי בהבראת עסקים הזדמן לי להיתקל לא פעם ביזמים וּבבעלי עסקים מוכשרים מאוד, בעלי יכולות, מוטיבציה, שאיפות, חלומות וכוונות טובות. הם השקיעו את כל מרצם ואת מיטב כספם בבניית עסק שיאפשר להם להגשים את חלומם ושיפרנס אותם בכבוד (ועם קצת מזל אולי גם יוציא אותם לפנסיה מוקדמת) – וּבכל זאת הם נכשלו. הם הפסידו את כספם, את בריאותם, את חדוות חייהם וּלעתים גם את התא המשפחתי שלהם. ולא משום שגורם רע ואכזר בדמותו של מתחרה קשוח וחזק במיוחד בחר לחסל להם את העסק. גם לא משום שהלקוח הגדול, המשמעותי והאהוב ביותר בחר לנטוש לטובת המתחרה. וגם לא בשל מיתון עולמי שכיווץ את הביקוש לאפס. הסיבה לכישלון היא אך ורק ניהול, או נכון יותר לומר – היעדר ניהול. אני מוצא עצמי משתומם לנוכח טרמינולוגיות שבהן אני נתקל בפרשנות למושג "ניהול". יש החושבים שלהיות נוכח בעסק, לפתוח את שעריו בבוקר ולסגור אותם בערב, להקיש על הקופה (אכן, אקט מספק מעין כמוהו), להפקיד כסף בבנק, לגייס עובד או לפטרו, להוציא המחאות לספקים ולדאוג שהכול יתפקד (לכאורה) – יש החושבים שזו המשמעות של ניהול העסק.

אז זהו, שלא!

ניהול הוא היכולת שלך להגדיר מראש לאן אתה הולך ולקבוע את הדרך שבה אתה מתכוון ללכת. ניהול הוא גם היכולת שלך להתבונן בכל עת לאחור ולבחון אם הדרך שבה אתה הולך היא אכן הדרך שסימנת. ניהול הוא היכולת שלך לנתח את טיב הדרך ואת מידת התאמתה ל"רכב" שבו אתה נוסע, וּלזהות במהלכה את הדרוש שינוי. כי מה לעשות, החיים דינאמיים וּדברים מתרחשים בחלק גדול מהמקרים באופן שונה מזה שתכננו. לנהל – פירושו לדעת בכל רגע ורגע מה קורה אצלך בעסק וּלאן הוא הולך. אז החלטתי לעשות מעשה ולכתוב אוסף של רעיונות, של תובנות ניהוליות ושל כלים לניהול על בסיס ניסיון חיים של יותר מעשרים שנים ביזמוּת, בהקמת עסקים, בניהולם וּבליוויים. כל פרק דן בתובנה קריטית להצלחת עסק. כל עסק. מנקודת ראותי, חשיבותם של הנושאים המוצגים היא גבוהה ביותר. אין באוסף זה כדי להקיף את כל הנושאים הרלוונטיים, וּמטבע הדברים, לא כל הנאמר בו נכון לכל עסק באשר הוא. יתרה מכך, לא הייתה לי כל מטרה להכביד בטקסט ארוך וּמייגע, ובמקום זאת העדפתי לגעת בנושאים באופן תמציתי וקצר, במטרה להפנות את תשומת הלב לנושאים מהותיים. הפרשנות של נושאים אלו והדרכים ליישומם הן רבות וּמגוונות. נכון יהיה לבחון כל מקרה לגופו, להפעיל שיקול דעת וּבמידת הצורך להתעמק בנושאים הרלוונטיים. אף על פי שניסיתי לשמור על רצף הגיוני בין הפרקים, ואף חילקתי אותם לפי נושאים, הרי שאין כל צורך לקרוא את כולם ברצף. מרבית הפרקים עומדים בפני עצמם וניתנת בידך האפשרות לבחור ולקרוא את הפרקים הנראים לך רלוונטיים בעבורך. ועם זאת, כל הפרקים יחדיו מהווים לקט של תובנות, שמנקודת הראות שלי הן הכרחיות לכל אדם הרואה עצמו מנהל עסק, קטן או גדול, היום או בעתיד. ארבעה חלקים לספר: החלק הראשון עוסק בשלבי ההקמה של עסק חדש החל מהרגע שבו נולד הרעיון; בחלק השני שישה פרקים, וּמטרתם לספק את התובנות ואת הכלים החיוניים לניהול העסק; החלק השלישי מציג תובנות שמטרתן לשפר, לייעל וּלהשביח את העסק; החלק הרביעי והאחרון עוסק בסיכונים האורבים לפתחו של כל עסק.

בחלק הרביעי בחרתי להעמיק וּלהתמקד בפרקים הפחות אופטימיים, כלומר

אלו המצביעים דווקא על הסיכונים, היות שלדעתי הקמת עסק וניהולו מקפלים בתוכם הרבה יותר סיכונים מאשר סיכויים. קל הרבה יותר לפספס מאשר להצליח. אשר על כן, בין אם בכוונתכם להקים עסק חדש וּבין אם אתם בעלים של עסק קיים – חשוב מאוד להיות ערים בכל רגע ורגע לסיכונים האורבים מעבר לפינה, כי הם בוא יבואו! היערכות טובה לקראתם תצמצם במידה ניכרת את הסיכון לכישלון ותגדיל את הסיכוי לעבור מ"כמעט הצלחתי" ל"הצלחתי".

עוד משפט אחד, שאותו אני חייב לקהל הקוראות. אמנם כל הנאמר כאן הוא בלשון זכר, אולם הדבר נעשה אך ורק מטעמי נוחות. עמכן הסליחה.

קריאה מהנה וּמועילה.

תוכן העניינים

שלבים לקראת הקמת עסק 13................................................................................................................ שכיר לעצמאי ִ מ … 1 17......................................... : בחינה מקדמית, רגע לפני שצוללים פנימה 1 שלב … 2 20..................................................................... : ניתוח מקיף – צוללים פנימה 2 שלב … 3 23................................ : תכנית עסקית – סוף מעשה במחשבה תחילה 3 שלב … 4 30.................................................................. : חישוב הסכום הנדרש להקמה 4 שלב … 5 ארגז כלים – חובה בכל עסק 35..................................................................................... כיצד לחשב את נקודת האיזון … 6 46............................................................................................................ כיצד לנהל תקציב … 7 50............................................................................... כיצד לנהל את תזרים המזומנים … 8 57.......................................................................................... כיצד לנהל את משק הבית … 9 61............................................................................... כיצד "לקרוא" את מצב העסק … 10 64.............................................................. נפלאות הסטטיסטיקה והטיית השונות … 11 חכם יזהה הזדמנויות שאחר לא יבחין בהן. כדאי להיות חכם! 71............................................................................................. מאלומת אור לקרן לייזר … 12 75....................................................................................... לשחרר את צוואר הבקבוק … 13 78............................................................................. כיצד להפחית את נקודת האיזון … 14 81.................................................................................... כיצד לייצר הכנסות פסיביות … 15 89................................................................ מתי וכיצד נכון לגייס שותף או משקיע … 16

פיקח לא ייכנס לצרות שחכם יידע לצאת מהן. עדיף להיות פיקח! 99................................................................................................ זהירות! העסק מצליח … 17 102....................................................................................! מכירות בשחור? זה מסוכן … 18 105............................................................................................ לשרוד בתקופות מיתון … 19 108............................................................................ לכּוד תזרים המזומנים החיובי ִ מ … 20 110....................................... הסיכון של עסקים קטנים המטילים ביצים גדולות … 21 113........................................................................................... זהירות, עסק משפחתי … 22 115........................................................................ תמרורי אזהרה – לקראת משבר … 23 117...........................................................91- לדקה ה 89- התהום שבין הדקה ה … 24

119............................................................................. סוף דבר – לחשוב מחוץ למסגרת

כמעט הצלחתי

שלבים לקראת הקמתעסק

13

. 1 שכיר לעצמאי ִ מ

אתה עובד כשכיר מאז שאתה מכיר את עצמך, מרגיש שכבר מיצית, שנמאס לך לקום בכל בוקר מחדש ולעבוד קשה כל כך בעבור מישהו אחר. אתה יודע שאפשר גם אחרת!

נכון, אפשר אחרת, אבל יש כמה דברים שחשוב מאוד לדעת לפני שתעשה מעשה.

רבים מהמועסקים במשך שנים רבות כשכירים, מרגישים בשלב מסוים שמיצו את תפקידם, שהגיעו לרמת התמחות וידע גבוהים ושהכנסתם אינה תואמת עוד את יכולותיהם, את פעילותם ואת מאמציהם. התחושה המלווה רבים מהם היא תחושת פספוס, תחושה של דריכה במקום וּלעתים אף תחושה של דעיכה ושל אי-מיצוי. הם מרגישים שהם רוצים לעשות לביתם וחושבים על הקמת עסק עצמאי... לעבור משכיר לעצמאי המצריך מעבר חד המעבר מסטאטוס של שכיר לסטאטוס של עצמאי הוא

הבנה של הסיטואציה, מחויבות לתהליך, רתימת המשפחה והיערכות עסקית מקצועית ושקולה. ההתנהלות היום-יומית של העצמאי שונה מזו של השכיר. אין זה אומר בהכרח שרמת הקושי גבוהה יותר, אולם סוגי תם ייאלץ העצמאי ִ האתגרים שא להתמודד הם שונים, ויש חשיבות

15

כמעט הצלחתי

תם. שינוי כזה ִ רבה להבנתם מבעוד מועד ולהכרת הכלים הנכונים להתמודד א הוא מהלך מורכב. לכן, אם הוא נעשה ספונטאנית – גדלים סיכוייו להיכשל. הכישלון עלול להיות צורב הכישלון עלול להיות צורב ביותר. מלבד איבוד הפרנסה, וּמלבד ההפסד הכספי תו למצולות נתח כבד מקופת החסכונות שצבר בעליו) – ִ (עסק שנכשל לוקח א ישפיע הדבר במידה ניכרת גם על הביטחון העצמי וירחיק אותו מהסיכוי להיות עצמאי אי פעם. כשלב ראשוני, ועוד בטרם ביצע פעולה בלתי הפיכה (כמו מסירת הודעת התפטרות או פדיון כל חסכונותיו לצורך הקמת העסק), חובה על העצמאי שבדרך לוודא שהמיזם שבכוונתו להקים אכן "מחזיק מים" וכי יש לו סיכוי ממשי להצליח. לצורך כך, וּבשונה מהגישה הרווחת שלפיה כישוריו וניסיונו מהווים תנאי מספק להצלחה, עליו להביט החוצה, לבחון מקרוב את הנעשה בתחום וּלבסס באופן נחרץ ואובייקטיבי את סיכוייו. אז מה עליך לעשות? בחן ונתח את כל הנושאים המפורטים להלן וודא עם עצמך כי הגעת לתשובות מספקות ומהימנות: . ניסוח ממוקד, ענייני וקצר נסח במשפט אחד קצר את מהות המיזם • יסייע לך להתמקד במהות העסק. לא הצלחת? סביר כי הרעיון שלך עדיין לא בשל. – ליבת העסק היא אותם קריטריונים ההכרחיים הגדר את ליבת העסק • להצלחה. התייחס למוצרים ולפתרונות, לתשתיות הנדרשות, לטכנולוגיות, לידע הנדרש, לערוצי השיווק וכדומה. ודא כי כל אלו מוכרים לך ונמצאים בהישג ידך. גבש את עקרונות המיזם. בחן באופן ברור את הנקודות הבאות: .1

16

מ ִ א מצעל ריכש י

ושאינך נופל למלכודת ודא שהמיזם אכן עונה על ביקוש לצורך ממשי • מציאת פתרון לבעיה שאינה קיימת.

התייחס במשנה זהירות לסיכויי המיזם אם הוא עתיד לשנות הרגלי • . שינוים בהרגלי צריכה טומנים בחובם משמעויות צריכה בקרב קהל היעד המחייבות בדרך כלל השקעות ענקיות, ולרוב אין הם בהישג ידם של יזמים פרטיים. הסיכוי לכישלון במקרה כזה גדול משמעותית משל מיזם ה"רוכב" על הרגלי צריכה קיימים.

ודא כי הידע בקיאותך האישית בתחום היא תנאי הכרחי להצלחה! • והניסיון שצברת מספקים בסיס איתן להקמה ולהפעלה של המיזם.

הרלוונטי לך, הן בשלב הראשוני של קהל היעד קבע באופן מפורט את .2 השקת המיזם והן בהמשך עם התפתחותו. הגדרת קהל היעד צריכה להיות מסוימת וספציפית ואסור שתהיה כללית. וּודא שהוא גדול דיו כך שגם חלק קטן מאוד גודל קהל היעד נסה להעריך את .3 ממנו (שברי אחוזים) יספיק לצורך איזון פיננסי של העסק (הגעה לרווח). כמובן שחזון המיזם יכול ורצוי שיכוון לנתח גדול בהרבה. הרלוונטיים . קבע את ערוצי החשיפה, את השיווק ואת הפרסום 4 שבאמצעותם אתה מתכנן להגיע אל קהל היעד. נסה לכמת את העלויות הכרוכות בהפעלתם ואת מידת האפקטיביות הצפויה לנבוע מהם.

מסוימים שאליהם תוכל חמישה לקוחות פוטנציאליים רשום לפניך לפחות .5 לפנות ישירות.

, זהה את המוצרים, את השירותים ואת המחירים שהם . למד את מתחריך 6 מציעים. זהה את יתרונותיהם ביחס אליך. זהה את יתרונותיך ביחס אליהם.

. השווה אותם לתעריפי השוק במוצרים . תמחר את המוצרים ואת השירותים 7 וּבשירותים דומים.

17

כמעט הצלחתי

. הצג להם את המיזם שבכוונתך להקים, את . היפגש עם הלקוחות שסימנת 8 השירותים ואת המוצרים שבכוונתך להציע ואת רמת התעריפים הצפויה. הצג את יתרונותיך היחסיים ונסה להבין אם אלו אכן נתפסים באופן דומה על ידם. נסה להבין אם חסרונותיך ביחס למתחרים יהוו מכשול מהותי. לבסוף, בדוק אם בכוונתם להימנות עם לקוחותיך ובמידת האפשר נסה להבין לאילו היקפי פעילות תוכל לצפות מהם. אם כל הבדיקות שביצעת עד כה הניבו תשובות מספקות, הרי שהגיע הזמן לצעד הבא: גבש תכנית עסקית מקצועית ומפורטת בחתך חודשי לתקופה של שלוש .9 עד חמש שנים. על התכנית לכלול ניתוח פיננסי שיאפשר בין השאר חיזוי של הרווח וההפסד הצפויים ושל ההון הנדרש. בצע ניתוח רגישות על שינויים מהותיים שעשויים לנבוע ובחן את השינויים בממצאי התכנית. עד כאן נכון התהליך לכל יזם, בין אם הוא שכיר ובין אם הוא פנוי מכל עיסוק. אלא שאתה שכיר המתכוון לעזוב את מקום עבודתו, וכאן מדובר ברמת הסיכון הפיננסי שאתה צפוי לקחת עליך. בעוד שהיזם החופשי והפנוי מכל עיסוק יראה מולו את הסיכון הפיננסי כגודל ההון הנדרש להקמת המיזם וּסגירתו כתוצאה מכישלון, הרי שבעבורך כשכיר קיים סיכון ממשי של איבוד משרתך, שכרך וּתנאיך המיוחדים (רכב, תנאים סוציאליים שונים וכדומה). לכן עליך לכלול במסגרת חישוב עלות ההשקעה את כל הרכיבים הללו שעליהם תיאלץ לוותר, לכל משך התקופה, עד שתוכל להערכתך למשוך מהמיזם שלך שכר וּתנאים דומים. השמרנים יוסיפו על הסכום שהתקבל את ההפסד הנוסף העתיד להיווצר בשל הצורך למצוא מקום עבודה במקרה של כישלון המיזם. את התהליך – מרגע החלטתך על הקמת מיזם ועד ליציאה לדרך כפי שפורט כפי שיפורט בהרחבה בפרקים כאן בקצרה – נכון לחלק לארבעה שלבים, . שלבים אלו יובילו אותך באופן ברור וקל לקראת החלטה מושכלת אם הבאים וכיצד להקים את העסק.

18

. 2 : בחינה מקדמית, רגע לפני שצוללים פנימה 1 שלב

הרצון להקים עסק חדש עשוי להתגבש אצל יזם בסיטואציות שונות – היעדר פתרון לצורך שזיהה, אתגר וּשאיפה להגשימו או הרצון היוקד להיות לעצמאי.

השאיפה ליזום – מניעה את החשיבה והיא מביאה לזרם בלתי פוסק של רעיונות חדשים. רבים מהיזמים מוצאים עצמם מוצפים ברעיונות מקוריים העולים וצצים מדי יום. מובן שלא ניתן לבחון את כולם לעומק, וגם לא נכון לעשות כך. לכן, בטרם תשקיע זמן רב וסכומי כסף ניכרים לבחינה וּלתכנון מקיף של המיזם, כתנאי מקדים בשלושה תנאי סף בסיסיים עליך לבחון ולוודא שאתה עומד להקמת העסק. תנאים אלו תוכל לבחון בעצמך, בלא מאמץ מיוחד וּבלא סיוע בגורם מקצועי. אלו הם תנאים הכרחיים, ואם יימצא שאין הם מתקיימים ניתן יהיה לקבוע ברמת ודאות גבוהה שלעסק אין סיכוי ממשי להתרומם.

עם זאת, תנאים אלו לא יהוו תנאי מספיק, וּלפיכך קיומם אינו אומר בהכרח את ההיפך (שסי ־ כויי ההצלחה של העסק גבוהים). בכל מקרה חובה עליך לגבש בהמשך הדרך ולפני הקמת המי ־ זם תכנית מפורטת, מנומקת, מהימנה, אובייקטיבית וּמקצועית להערכת סיכויי המיזם, כמפורט בפרק הבא.

19

כמעט הצלחתי

להלן שלושת תנאי הסף המקדמיים שבהם חובה עליך לעמוד:

– האם עומד לרשותך הידע, או הנגישות המלאה לידע לצורך פיתוח . ידע 1 המיזם?

עוצמת קריטריון זה באה לידי ביטוי בעיקר (אך לא רק) במיזמים טכנולוגיים. טעות נפוצה היא לחשוב שפיתוח מיזם טכנולוגי הוא עניין טכני. בתיאוריה, הנחה זו עשויה להיראות נכונה, שכן כל שנדרש לכאורה לעשות הוא לאפיין את הפתרון, לאתר ולשכור את הגורם המפתח, לפתח את המוצר וּלהשיקו. במציאוּת, הדברים מורכבים הרבה יותר. ברבים מהמקרים, יזם המתכנן מיזם טכנולוגי ואינו מאמץ מראש את היכולות ואת הידע לאפיין, לנהל את הפיתוח וּלשמר את הידע אצלו (אם מתוך הידע האישי שלו ואם באמצעות שותף שהוא מצרף למיזם) – סביר שייתקע בשלב זה או אחר. המיזם במרבית המקרים אפילו לא יושק, ואם יושק – ייתקל בשלב מוקדם במהמורות שאותן לא יוכל לעבור. לא די בסימון האזור שסביב המטרה. חובה עליך להבין וּלהכיר מקרוב את מרכז המטרה, להבין את מאפייני הלקוחות, את הצורך שלהם במוצרים וּבשירותים שאתה מתכוון לספק ואת מוכנותם וּרצונם לצרוך שירותים וּמוצרים אלו ממך. תו ִ הדבר נכון הן כאשר המיזם מהווה שכפול או שיפור של מיזם אחר (וא תבוא השאלה: מה המוטיבציה של הלקוחות הפוטנציאליים לעזוב את המתחרה ולעבור אליך?), והן כאשר הוא מביא בשורה חדשה לשוק, לוואקום שאינו מכוסה (כאן תישאל השאלה: האם הצורך אכן קיים?). – האם קהל היעד שבכוונתך לפנות אליו ברור וּמוכר לך באופן . לקוחות 2 מוחלט?

– מטרת העסק היא לייצר הכנסות ורווח. ללא תכנון הדרך לייצור הרווח . מודלעסקי 3 כנראה שהדבר לא יקרה. במקרים רבים ניתן להיתקל ביזמים, בעיקר במיזמים

20

בלש 1:

בלשש םיללוצש ינפל עגר ,תימדקמ הניחב

חדשים וּבסטארט-אפים, אשר משקיעים מחשבה רבה בפתרון וּבשירותים שאותם הם מתכוונים להציע, אולם כמעט ואינם משקיעים מחשבה בנוגע לאופן שבו יתרגמו את השירותים לכסף. במקום זאת הם פותרים את הסוגיה בהינף יד וּבאמונה שלמה כי מספיק שהשירות יהיה טוב בכדי שתימצא הדרך לייצר הכנסה. ובכן, בדרך כלל הדרך לא תימצא אם היא לא תוכננה מראש.

עברת לשביעות רצונך את השלב הראשון? מצוין!

בשלב זה מומלץ מאוד להציג את התובנות שהגעת אליהן לפני מספר חברים קרובים וּבני משפחה וּלבקש את חוות דעתם – לטוב ולרע. בקש מהם במפורש שלא יחסכו את הטענות שכנגד, שכן זו ההזדמנות שלך להבין את נקודות התורפה של המיזם שלך דרך עיניים אובייקטיביות. רעיונות צצים ועולים למכביר, אך לא בכל אחד שווה להשקיע מאמץ. בצע בדיקה עצמית מקדמית לבחינת סיכויי ההצלחה באמצעות שלוש שאלות פשוטות

21

. 3 : ניתוח מקיף – צוללים פנימה 2 שלב

עברת את מבחן שלוש השאלות לשביעות רצונך וּלשביעות רצונם של מקורביך? יפה! הגיע הזמן לבחון את הרעיון לעומק. שלב זה ידרוש ממך מאמץ רב יותר, היות שמסקנותיו הן אלו שיקבעו אם להתקדם בהקמת המיזם או לנטוש אותו. בצע את השלבים הבאים בזה אחר זה. כל שלב שעליו תענה בתשובה מספקת, יחזק את סיכויך לעבור בבטחה לשלב הבא. נתקעת בשלב כלשהו? אל תוותר מהר כל כך, אלא בדוק את עצמך מכיווני חשיבה נוספים. מומלץ גם להיעזר במכרים שעליהם אתה סומך או באנשי מקצוע. . בשלב הזה היכנס לעומקם של הדברים – ודא כי . זהה את קהל המטרה 1 אתה מכיר את קהל הלקוחות הפוטנציאליים שאליו בכוונתך לפנות, את צרכיו, את המוצרים ואת השירותים החלופיים העומדים לרשותו, את טווח המחירים שהוא יהיה מוכן לשלם ואת מוסר התשלומים הנהוג. ודא כי אתה מסוגל להתמודד היטב עם כל אלו. . רשום לפניך את כל יתרונותיך . זהה בצניעות לפחות יתרון יחסי מהותי אחד 2 היחסיים אולם התמקד ונתח את החשובים והמהותיים שבהם. בלא יתרון יחסי לא תוכל לייצר בידול. יתרון יחסי יכול להיות ברמת טיב המוצר, איכות השירות,

זמני האספקה, המחיר, תנאי המימון, המיקום, הנגישות וכדומה – הכול בהתאם לאופי העיסוק. לאור זה קבע את הבידול שלך ביחס למתחרים.

. אתר באומץ את חסרונותיך 3 . יזם בראשית דרכו היחסיים

22

בלש 2:

בלשש םיללוצ – ףיקמ חותינ

לרוב יתקשה לזהות את חסרונותיו היחסיים ביחס למתחריו. לפיכך מומלץ להיעזר בחבר, בעמית למקצוע או ביועץ מקצועי. זכור כי ככל שתיטיב לזהות מראש את חסרונותיך, כך יקל עליך להיערך אליהם לכשיצופו ויעלו. ודא כי חסרונות אלו אינם מנטרלים את סיכויי ההצלחה. במקרים מסוימים ניתן להשתמש בחסרון וּלהציגו כיתרון, אם רק מודעים לו ואם נערכים אליו מראש. . הזדמנויות נוצרות מתוך ואקום, מתוך הפער שבין . נתח את ההזדמנויות 4 הביקוש להיצע. הזדמנות עשויה להיווצר כתוצאה משינויים במבנה התחרות (פרישתו או היחלשותו של מתחרה משמעותי בשוק), כניסת לקוח מהותי חדש (קפיצה חדה ברמת הביקוש), שינויים רגולטורים וכדומה. זהה את ההזדמנויות העשויות להשפיע על סיכויי העסק לטובה. נסה להעריך כיצד תוכל לנצל הזדמנויות אלו לתועלתך. . גורמי סיכון עלולים להיווצר כתוצאה מעלייה חדה ברמת . נתח את הסיכונים 5 התחרות וההיצע, שינויים טכנולוגיים שגורמים לירידת מחירים, הגבלות רגולציה וכדומה. נסה לזהות את המגמות בשוק הצפויות ליצור איומים על המיזם שלך. נסה לכמת את הנזק העלול להיווצר כתוצאה מהתממשות כל אחד מהאיומים, והכן תכנית פעולה למקרה שיתגשמו. . קבע את האסטרטגיה השיווקית, את ערוצי השיווק . הכן את תכנית השיווק 6 הרלוונטיים שאותם בכוונתך להפעיל כנגזרת מהם וּמהמשאבים שבכוונתך להעמיד. קבע את יעדי המכירות באופן מפורט וּברור. ודא כי לרשותך משאבי כוח האדם המיומן והמקצועי הנדרשים לשם כך. מרבית היזמים נוטים להזניח חלק זה שהוא מהחשובים והמהותיים להצלחת העסק. . יזם חדש יקים בדרך כלל עסק . ודא שברשותך משאבי הניהול הנדרשים 7 בתחום המקצוע שרכש לו עם השנים. לרוב יהיו לו הידע, הניסיון וההתמחות בכל הקשור לפעילות המהותית של העסק. פחות מזה, אם בכלל, הוא יכיר את האספקטים של הניהול (ניהול עובדים, כספים, תפעול, מלאי, שיווק, מכירות). לרכיבי הניהול משקל שילך ויגדל עם התקדמות העסק וּצמיחתו. היערכות לא מתאימה עלולה לעצור את התקדמות העסק וּבמקרים רבים אף לדרדר את מצבו.

23

כמעט הצלחתי

. קבע את הנחות היסוד לכל שלבי המיזם וגבש תכנית . גבש תכנית עסקית 8 עסקית אובייקטיבית, מפורטת וּמנומקת. נתח את דוחות הרווח וההפסד הצפויים, נקודת האיזון וּסכום ההשקעה הנדרש. בצע ניתוח רגישות על שינויים בפרמטרים מהותיים וּודא את התוצאות הצפויות לאור שינויים אלו. היערך למצבים פסימיים העלולים לעכב את התפתחות העסק ביחס לתחזיותיך. ראוי לציין כי גיבוש תכנית עסקית מקצועית ומהימנה מצריך ניסיון רב. לשם כך מומלץ מאוד להיעזר באיש מקצוע. ודא כי ביכולתך לגייס את ההון הנדרש להקמה . . היערך להשקעה הנדרשת 9 ). זכור כי אסור 5 וּלהפעלת העסק עד להגעה לאיזון (ראה הרחבה בפרק בשום אופן לצאת לדרך בטרם השגת את המימון הנדרש בהתאם למצבי הטבע השמרניים כפי שהתקבלו מתוך ממצאי התכנית העסקית. אי- היערכות פיננסית תוביל את העסק לקריסה בסבירות גבוהה וּבתוך זמן קצר!

. זכור כי ליזם מצליח בוערת אש בעיניים והוא כולו מוּנע ממוטיבציה 10 להצלחה. ודא כי גם אצלך בוערת אש כזו!

24

. 4 : תכנית עסקית – סוף מעשה במחשבה תחילה 3 שלב

בשל חשיבותו הרבה, בחרתי להרחיב בנושא גיבוש התכנית העסקית (שלב בפרק הקודם). 8 מספר

מטרת התכנית העסקית היא להתוות את הדרך הנכונה והמתאימה ביותר להוצאת המיזם מהרעיון אל הפועל. גיבוש תכנית מהימנה יוביל בסבירות גבוהה למימוש מוצלח שלה. הדרכים להקמת מיזם הן רבות, וּלכל דרך יתרונות וחסרונות, סיכונים וסיכויים. לא כל דרך תתאים לכל יזם, בדיוק כשם שלא כל יזם מסוגל ליישם כל סוג של מתווה פעולה. התכנית, לא זו בלבד שהיא צריכה לעמוד במבחני העלות- תועלת והסיכון-סיכוי, היא גם צריכה להיות מותאמת לסביבה העסקית שבה היא מתוכננת לפעול, וכן ליכולות, לכישורים ולניסיון של הצוות האמור לנהל וליישם אותה.

בפרק זה אני מבקש לחדד את מהות התכנית העסקית ואת יסודותיה החשובים ביותר.

במסגרת עבודתי מגיעות לידיי לעתים תכניות עסקיות שנערכו על ידי בעלי מקצוע או על ידי היזמים עצמם, וזאת לצורך מתן חוות דעת על מהימנות התכנית, לצורך שיפור התכנית או לצורך סיוע בגיוס הון.

25

כמעט הצלחתי

זה המקום לומר כי מעולם לא הרשימה אותי תכנית בשל היותה עבת-כרס או מאוירת בשלל סקיצות, תרשימים וּגרפים. אולי יישמע הדבר מפתיע, אך גם התוצאות הצפויות המוצגות בניתוחים הפיננסיים ואשר באות לידי ביטוי ברמת הרווח הצפוי ותזרים המזומנים אינן מרשימות אותי כלל, שהרי הנייר סופג הכול, וכל שנרשום בו כך ייראה. במקרים רבים (אך בהחלט לא תמיד) מדובר באמצעי להסחת דעת ותו לא. במקום זאת, תכנית עסקית ממוקדת, ברורה ועניינית הנסמכת על הנחות יסוד מאומתות וּמבוססות – תהווה מבחינתי תכנית ראויה שניתן לבחון אותה לעומק. תכנית עסקית היא סוג של פאזל תכנית עסקית היא סוג של פאזל תלת-מימדי המורכב ממספר רב של חלקים. כל חלק מייצג הנחת יסוד מסוימת. משמעות הזמן באה לידי ביטוי באמצעות הממד השלישי, שכן הפרמטרים השונים משתנים עם התקדמות המיזם וּלאורך השנים. כל אלו יחד יוצרים את התמונה הכוללת – התוצאות החזויות של פעילות העסק. איכות התמונה שתתקבל בסיום הרכבת הפאזל תהיה תלויה ברמת הסידור הנכון של החלקים, כל אחד במקומו המיועד. בדומה, איכות התכנית העסקית תימדד לנוכח התוצאות וּלאור המימוש בפועל של המיזם. איכות התכנית היא פונקציה ישירה של רמת הדיוק של הנחות היסוד שנלקחו לצורך גיבושה, החל בהשקעות שתידרשנה, וכלה בהקצאת המשאבים להשגת המטרות, באסטרטגיה השיווקית שתיקבע, בערוצי השיווק אשר ייושמו בפועל וּבאיכות הניהול.

תכנית עסקית דומה לפאזל המורכב מהרבה חלקים. סידור נכון של החלקים יגדיל את סיכויי ההצלחה של העסק

אל תחסיר חלקים, אבל גם אל תוסיף כאלו שאינם שייכים כשם שבפאזל לא יוכנסו חלקים שאינם שייכים לתמונה ולא ייגרעו חלקים השייכים לה, הרי שתכנית עסקית תשאף לעשות שימוש אפקטיבי ויעיל ביחס שבין התשומות (תקציבי המשאבים) לתפוקות (ההכנסות), ותשאף ליצור

26

בלש 3:

בלשש הבשחמב השעמ ףוס – תיקסע תינכת

אופטימיזציה בין השניים. כלומר, כל רכיב הוצאה או השקעה שאינו נחוץ ליצירת ההכנסות או לתשתית ההכנסות לעתיד – לא ייכלל בתכנית (אלו אותם חלקים מיותרים שאינם שייכים לפאזל). וגם להיפך, כל רכיב הוצאה או השקעה החיוני להתפתחות ההכנסות של המיזם – ייכלל בה (אלו החלקים השייכים לפאזל), בכפוף לשיקולי עלות-תועלת וּלאילוצי תקציב.

אולם, וכאן בשונה מהפאזל, בתכנית העסקית כן ניתן להרכיב את החלקים באופנים שונים, ועדיין לקבל תמונה ברורה וּמייצגת.

לדוגמה, מפעל המייצר מוצר הכולל כמה רכיבים, יכול להחליט על רכישת מקצת הרכיבים מקבלני משנה חיצוניים, או לחילופין לייצר רכיבים אלו בעצמו, תוך הקמת פסי ייצור מתאימים, שכירת עובדים והתאמת המקום. ההשלכה של כל אחת מאפשרויות אלו על התוצאות החזויות יכולה להיות משמעותית, ועדיין לא יהיה אפשר לקבוע ששיטה אחת עדיפה אבסולוטית על האחרת. ברור לחלוטין שלשתי אלטרנטיבות אלו תהיה השלכה שונה, באופן מהותי, על רכיבי התכנית העסקית, על אופי המיזם ועל אופן התנהלותו, וכנגזרת מכך – על התוצאות הפיננסיות הצפויות.

על התכנית העסקית להתייחס למכלול השיקולים ולקבוע את הנתיב האופטימאלי להוצאת המיזם אל הפועל.

זאת ועוד, במקרים רבים קיימת הגמישות לקביעת הוצאות מסוימות כהוצאות קבועות או משתנות, וּלכך יש משמעות מרחיקת לכת על רמת הסיכון העסקי.

אופן תגמול אנשי מכירות הוא דוגמה טובה לכך: רמת השכר הבסיסית של אנשי המכירות ושיעור העמלות על המכירות הם שני פרמטרים דומיננטיים שהמשקל היחסי ביניהם ישפיע באופן מהותי על נקודת האיזון. שכר בסיסי גבוה, הכולל עמלה בשיעור נמוך, יעלה את הסיכון העסקי (מעבר לכך שיפחית את "הרעב" של איש המכירות להצלחה וּבאופן טבעי את שאיפתו למצות את פוטנציאל המכירות). לעומת זאת, שכר בסיסי נמוך הכולל עמלת מכירות גבוהה יפחית את הסיכון העסקי ויגביר את המוטיבציה של איש המכירות להצליח, מה שיביא להעלאת היקף המכירות.

27

כמעט הצלחתי

תכנית עסקית מקצועית תביא לידי ביטוי שיקולים אלו, ותשאף למקסם את הפוטנציאל העסקי תוך מזעור הסיכונים. עדיף קצר וקולע מאשר ארוך ומייגע תכנית עסקית כשלעצמה אינה המטרה. תכנית עסקית מקצועית וּמהימנה שתוביל את היזם בסבירות גבוהה להצלחה – זו המטרה.

כדי לקבוע אם התכנית שגובשה עונה על יעדיה, נכון יהיה להגדיר שני פרמטרים:

היא מדד הקובע באיזו מידה המשאבים המושקעים משיגים את יעילות • המטרה. כדי לקבוע יעילות יש להגדיר תחילה את המטרה וּלאחר מכן לבחור את המשאבים הנכונים הנדרשים להשגתה.

קובעת את מידת התאימוּת שבין המטרה שנקבעה לבין הצורך אפקטיביות • שלשמה היא נקבעה.

יעילות אפקטיבית היא היכולת לעשות את הדבר הנכון באופן הנכון. תכנית עסקית מקצועית תקבע את המטרות של המיזם בהתאם לשאיפות היזם (ותענה בכך על מדד האפקטיביות), וּבהתאם להן את הדרך הקצרה והמתאימה ביותר במסע להשגת מטרות אלו (מדד היעילות). רשימת הנושאים שיש לסקור, ללמוד וּלנתח לצורך גיבוש תכנית עסקית היא ארוכה וּמגוונת וניתן למצוא אותה כמעט בכל אתר אינטרנט או ספר העוסק בתחום. רשימה זו כוללת נושאים כמו תיאור מפורט של המיזם וּמטרותיו, הרקע של היזם והקשר שלו למיזם וּלסיכויי הצלחתו, ניתוח קהלי היעד, ניתוח הסביבה העסקית והתחרות, המודל העסקי ותמחור השירותים, אסטרטגיה שיווקית וערוצי השיווק וכן ניתוחים פיננסיים מפורטים. ניתוח מעמיק ויסודי של כל הרכיבים הללו יהיה אמנם בעל ערך רב ויתרום רבות להבנת המיזם ולתכנית אשר תגובש, אולם הזמן והמשאבים שיידרשו לצורך כך עלולים להיות גבוהים מדי, וּלעתים אף מעבר לצורך. מהלך כזה עשוי בהחלט לתרום לאפקטיביות של התכנית (אם הניתוח והסקת המסקנות ייעשו באופן מקצועי), אולם לא תמיד הוא יהיה יעיל. חוסר היעילות יבוא לידי ביטוי בתקופת

28

בלש 3:

בלשש הבשחמב השעמ ףוס – תיקסע תינכת

הזמן שתידרש לגיבוש התכנית, במשאבי הזמן של היזם וּבעלות הכנתה.

לעומת זאת, התמקדות בנושאי הליבה העיקריים אשר צפויים להשפיע על המיזם ועל תוצאותיו, תוך סקירה כללית של הנושאים האחרים אשר קשורים למיזם אך בעלי השפעה נמוכה עליו, תהיה הדרך שתמקסם את יחסי העלות- תועלת ותביא את מדד היעילות לרמה האופטימאלית.

לפני הקמת עסק חובה לגבש תכנית עסקית, אבל אין צורך להפוך אותה לפרויקט חיים. עשה שיהיה מקצועי, קצר וקולע

אז במה להתמקד? את התשובה לשאלה זו ניתן למצוא דווקא בניתוח הפיננסי של התכנית העסקית. הפרמטרים המרכיבים את התכנית הפיננסית כוללים בין השאר את רכיבי ההשקעה, הוצאות התקורה, עלויות השכר, תקציבי השיווק, שיעורי ההמרה הצפויים של פעילות השיווק והמכירות, רמות התמחור, עלויות ישירות וכדומה. שינוי בכל אחד מפרמטרים אלו יגרור שינוי בתחזית התוצאות. לאחר בניית המודל הפיננסי והצבת הערכים בפרמטרים שמייצגים הנחות יסוד אלו ניתן בנקל לבחון את השפעת השינוי של כל אחד מהם על התוצאה הסופית (סכום ההשקעה הנדרשת, תקופת החזר ההשקעה, נקודת האיזון, רמת הרווחיות וכולי). בחינה שיטתית של השינויים תציף באופן ברור וּבולט את הפרמטרים שכל שינוי קל בהם יביא לשינוי משמעותי בתוצאות החזויות. פרמטרים אלו הם המהותיים והמשפיעים ביותר וּבהם יש להתמקד ולחזור ולחקור מחדש במידת הצורך. לעומתם, הפרמטרים ששינוי משמעותי בהם יביא לשינוי זניח בתוצאות, לא ייחשבו כמהותיים ולא יהיה צורך להשקיע בהם מאמץ רב.

29

כמעט הצלחתי

קל להמחיש בדוגמה: יזם מתכנן להקים מסעדה. לצורך כך הוא מגבש וקובע מה יהיה אופי המסעדה, מיקומה, קהל היעד, שעות הפעילות ותקציבי השיווק. מחישוב פשוט עולה כי ש"ח לחודש 90,000 רמת ההוצאות הקבועות של המסעדה צפויה לעמוד על . בנתונים אלו הוא חישב ומצא 60% ואילו שיעור ההוצאות המשתנות יגיע לכדי אלף ש"ח לחודש (ראה אופן החישוב 225 שנקודת האיזון של העסק תעמוד על .)6 בפרק עתה בכוונתו לחזור ולבחון את תקפות הנחות היסוד שעליהן הוא התבסס. נניח לצורך העניין שלמרבית נתוני העלויות והתמחור הוא הגיע מתוך רמת ביטחון גבוהה, אולם שני פרמטרים נסמכו על הערכות כלליות ולא מדויקות, ואלו הם: אלף ש"ח לחודש (מתוך ההוצאה הכוללת 16- . שכר הדירה – נאמד על ידו ב 1 אלף ש"ח לחודש), אולם על פי נתוני השכירות באזור ידוע לו כי העלות 90 של למעלה או למטה, כפונקציה של מידת 25% בפועל עשויה לנוע בטווח של אלף ש"ח. 20–12 דהיינו בטווח של , הקרבה למרכז המסחרי הצמוד . עלויות הבשר הן החלק העיקרי בהוצאה המשתנה ומגיעות לכדי שליש 2 בסך הכול). ידוע לו כי עלות 60%- מתוך ה 20%( מההוצאות המשתנות הבשר תהיה תלויה בספּק שיבחר וּבכמות הרכישות שיבצע מדי חודש. עוד מהתחזית (קרי, תוספת 25% ידוע לו כי העלות עשויה לנוע בטווח דומה של ביחס לשיעור ההוצאות המשתנות הכוללות). 5% או הפחתה של

כעת, כדי להבין אילו משני הפרמטרים הוא המהותי והמשפיע בצורה חזקה יותר על התוצאות – עליו לחשב את השינוי בנקודת האיזון לכל אחד מהמקרים.

במקרה הראשון (שינוי בגובה שכר הדירה) תנוע נקודת האיזון בטווח של • ש"ח). 10,000- אלף ש"ח (טווח הסטייה נאמד ב 235–215

במקרה השני (שינוי בשיעור עלויות הבשר), תנוע נקודת האיזון בטווח של • אלף 32 אלף ש"ח למטה ועד 25- אלף ש"ח (טווח הסטייה נאמד ב 257–200 ש"ח למעלה).

30

בלש 3:

בלשש הבשחמב השעמ ףוס – תיקסע תינכת

לסיכום, בדוגמה הוצגו שני סוגים מהותיים של הוצאות, האחד משויך להוצאות על כל אחת 25% קבועות והשני להוצאות משתנות. השפעת השינוי בשיעור של מהן הביאה לתוצאות שונות מהותית זו מזו. ברור שבמקרה הזה על היזם לבחון לעומק את תקפות הנחת היסוד שלו בנוגע למחירי הבשר, ורק לאחר מכן לבחון את תקפות הנחת היסוד בנוגע לשכר הדירה. באופן מעשי, בעת גיבוש תכנית עסקית נכון לבצע תחילה הערכה כללית של רכיבי ההוצאות וההשקעות, לחשב את נקודת האיזון וּלאחר מכן לבצע ניתוח רגישות על שינויים בכל אחד מהפרמטרים. ניתוח כזה יציף את הפרמטרים שבהם יש להתמקד ולחקור לעומק. באותה מידה נוכל לזהות את הפרמטרים ששינוי משמעותי בהם יביא לשינוי מזערי בתוצאות הצפויות. בפרמטרים אלו אין צורך להשקיע מאמץ יתר על המידה. המעבר מתכנון לביצוע סיימת לגבש תכנית עסקית מהימנה ומקצועית? ביצעת ניתוחי רגישות על הפרמטרים השונים? הגעת להחלטה שברצונך לצאת לדרך?

נותר רק עוד דבר אחד – לוודא לכמה כסף באמת זקוק המיזם.

31

. 5 : חישוב הסכום הנדרש להקמה 4 שלב

מהו הסכום אחת הסוגיות המהותיות שיש לברר רגע לפני שיוצאים לדרך היא . הנדרש להקמת העסק

טעות נפוצה היא לחשוב שהסכום הנדרש להקמה הוא סיכום של עלויות ההשקעה בציוד, ברכב, בשיפוץ, בטכנולוגיה וכדומה. רכיב זה הוא רק אחד רכיבים וּלעתים הוא מהווה דווקא את החלק הקטן יותר בסכום מארבעה ההשקעה הכולל הנדרש. ארבעת הרכיבים לקביעת הסכום הנדרש: , כפי שכבר הוזכר, הוא סך ההשקעות המשמשות לצורך הרכיב הראשון • ההקמה וּלתחילת העבודה. כאן נכלול רכיבים כמו שיפוץ המבנה והתאמתו, רכישת ציוד ומכונות, עיצוב והכנת חומרים שיווקיים, הקמת אתר אינטרנט, רכישת ציוד משרדי, מחשוב וכדומה. הוא סכום ההפסד הצפוי להצטבר החל ממועד פתיחת העסק הרכיב השני • ועד המועד שבו יגיע לנקודת האיזון. עסקים בתחילת דרכם מפסידים לרוב כסף משום שסך ההכנסות קטן מסך ההוצאות. הסכום שיידרש בגין רכיב

זה תלוי בתקופה שייקח לעסק להגיע לאיזון, בקצב הצמיחה וּבגובה נקודת האיזון. הוא ההון החוזר הרכיב השלישי • הנדרש לצורך פעילות העסק. גם כאשר יגיע העסק לאיזון, במרבית המקרים יהיה עליו לממן את

32

בלש 4:

בלשש שרדנה םוכסה בושיח

מכירותיו כתוצאה מההפרש בתקופות האשראי של התקבולים ביחס לאשראי התשלומים. סכום ההון החוזר ניתן לחישוב, וחשוב שיחושב מראש עוד לפני הקמת העסק.

מגלם למעשה את הרזרבה הפיננסית שיש לשריין למקרים הרכיב הרביעי • שבהם התוצאות בפועל תהיינה טובות פחות ביחס לתכנון.

בעוד שהרכיב הראשון (סכום ההשקעות הראשוני) קל וּפשוט בדרך כלל להערכה, הרי ששני הרכיבים הבאים (צבירת ההפסד וּסכום ההון החוזר) מורכבים הרבה יותר וּתלויים במספר רב של הנחות יסוד, בהן עמידה בלוחות הזמנים עד ההגעה לאיזון, תחזית המכירות והתפתחותה על פני התקופה, רמת תעריפי המוצרים, אשראי לקוחות, אשראי ספקים ועוד. כל טעות בהנחות היסוד עלולה להביא לתוצאות שונות באופן מהותי מאלו שתוכננו. לעניין הרכיב הרביעי לצורך קביעתו יש לבצע ניתוחי רגישות על הנחות היסוד ביחס למצבי טבע שונים. הפער בצורכי ההון שבין התכנית העסקית הבסיסית לבין התוצאות המתקבלות מניתוח שמרני (שייקח בין השאר וּכהנחת יסוד קצב התפתחות אטי יותר) – יהווה את הסכום הנדרש בגין רכיב זה. ימה של ארבעת הרכיבים תספק את התשובה לשאלה: "מהו ִ סכ הסכום הנדרש להקמת העסק?" הקמת עסק בטרם גויס הסכום הנדרש עלולה לגרום למחנק תזרימי וּבסבירות גבוהה היא תוביל לכישלון של המיזם, גם במקרים שבהם היו לעסק זכות קיום וסיכוי ממשי להצליח.

הסכום שיש לגייס לעסק חדש נובע מארבעה רכיבים: רווח ביטחון. ִ השקעות, הפסד צבור עד הגעה לאיזון, הון חוזר וּמ ודא שחישבת נכון את הסכום הנדרש

33

כמעט הצלחתי

ארגז כלים –

חובה בכל עסק

35

. 6 כיצד לחשב את נקודת האיזון

הביטוי "נקודת האיזון" הוא אחד המושגים החשובים ביותר בניהול העסק. חובה על כל בעל עסק להכיר את מושג "נקודת האיזון" ולדעת לחשב אותה. חשוב מאוד להקפיד ולבחון את השינויים בנקודת האיזון בתדירות שלא תפחת מאחת לרבעון, או כאשר יש שינויים מהותיים בפעילות העסקית או ברכיבי ההוצאות, שכן לאלו תהיה השפעה ישירה על מצב העסק. אז מהי הנקודה הזו וּמדוע היא חשובה כל כך? נקודת האיזון היא סך ההכנסה הנדרשת לאיזון ההוצאות; היא הקו הדק החוצץ בין ההפסד לבין הרווח. נקודת האיזון היא המקום שבו הרווח שווה להפסד וּשניהם יחד שווים לאפס.

לצורך חישוב נקודת האיזון נדרשים שני נתונים בלבד:

– אותן הוצאות שאינן תלויות (או כמעט ואינן סך ההוצאות הקבועות • תלויות) ברמת ההכנסות של העסק. אלו ההוצאות שרמתן תיוותר דומה בין אם העסק יעבוד בתפוקה מלאה וּבין אם הוא יעבוד בתפוקה חלקית. חשוב

להבהיר כי הוצאה המוגדרת כקבועה אינה חייבת להיות קבועה בגודלה, והיא בהחלט עשויה להשתנות מחודש לחודש (כמו לדוגמה הוצאות דלק או תאם ִ הוצאות חשמל), אולם המ (הקורלציה) בינה לבין גובה ההכנסות הוא זניח.

37

כמעט הצלחתי

– אלו אותן הוצאות שגובהן ייקבע בהתאם שיעור ההוצאות המשתנות • לרמת ההכנסות בפועל. הדוגמה הבולטת ביותר להוצאות מסוג זה היא חומרי גלם המשמשים לייצור. נתון זה נמדד באחוזים ביחס להכנסות. סיווגי הוצאות והקשר לנקודת האיזון הסיווג של סוגי ההוצאות השונים לשני רכיבים אלו אינו תמיד ברור מאליו, שכן הוצאה מסוג מסוים עשויה להיחשב כהוצאה קבועה בעסק אחד ואילו בעסק אחר היא תיחשב כהוצאה משתנה. לדוגמה, הוצאות חשמל במשרד רואה חשבון יהיו הוצאה קבועה שאינה תלויה בגובה ההכנסות, בעוד שבמפעל ייצור עתיר מכונות "זוללות חשמל" הן תסוּוגנה כהוצאה משתנה. ימה של ִ הוא פשוט וקל וּמהווה למעשה סכ סכום ההוצאה הקבועה חישוב שיעור ההוצאות החודשיות הממוצעות המשויכות לסיווג זה. לעומת זאת, חישוב עשוי במקרים מסוימים להיות מורכב יותר וּמחושב כיחס ההוצאות המשתנות שבין סך ההוצאה הישירה לבין סך ההכנסות בתקופה הנמדדת. את שני אלו יש לחשב מתוך הדוחות הכספיים (דוחות הרווח וההפסד) של העסק, אולם חובה לוודא כי אלו אכן מתיישבים עם הנתונים המעודכנים בעסק, שכן אם רמת הוצאה קבועה מסוימת השתנתה לאחרונה, הרי שהממוצע שיחושב מתוך הדוחות הכספיים לא ישקף אותה נכונה. לפיכך, במקרה כזה יש לאמץ לצורך חישוב נקודת האיזון את הנתון המעודכן, גם אם הוא שונה מהממוצע שחוּשב מתוך הדוחות. כיצד לחשב את נקודת האיזון? מומלץ לחשב את שיעור ההוצאה המשתנה לתקופה מייצגת ארוכה יחסית (מספר חודשים אחרונים), תוך נטרול אירועים חריגים במיוחד שאינם מאפיינים את המצב השוטף. בביצוע התחשיב יש להתייחס לשינויים במלאי, וּמומלץ להיעזר לשם כך ביועץ מס או באיש מקצוע. לאחר שמיינו את כל רכיבי ההוצאות ושייכנו כל אחת מהן לסוג הרלוונטי, ניתן לחשב את שני הנתונים:

38

ןוזיאה תדוקנ תא בשחל דציכ

לאחר ששני הנתונים בידינו, נוכל לחשב בקלות את נקודת האיזון החודשית לפי הנוסחה הבאה.

נגדיר:

סך ההוצאות הקבועות (בש"ח, לחודש). הסכום יכלול בנוסף לכל רכיבי = X ההוצאות ה"רגילות" גם את סכום הוצאות הפחת, את הוצאות המימון ואת החזרי הקרן על הלוואות תוך הוספת סכום המס החל עליהן.

שיעור (%) הרווח הגולמי (מחושב לפי השיעור המשלים של ההוצאות = Y .)100%- המשתנות ל

היא סכום המכירות החודשי המינימלי שעל העסק ) X / Y ( = נקודת האיזון לבצע כדי לא להפסיד.

מעבר לסכום זה, התרומה לרווח הנקי לפני מס על כל שקל אחד של הכנסות אגורות. Y תהיה

נקודת האיזון היא סכום המכירות החודשי המינימאלי שעל העסק לבצע כדי שהכנסותיו יאוזנו עם הוצאותיו. מומלץ מאוד לרשום את נקודת האיזון על שלט גדול ולתלות אותו על הקיר שמול שולחנך במשרד.

מהתיאוריה לפרקטיקה: כך תחשב בעצמך את נקודת האיזון של העסק שלך! אולם רגע לפני שניכנס לתחשיבים, נסה לנחש מהי נקודת האיזון בעסק שלך. רשום את הערכתך על פתק ושים בצד. נחזור לכך בהמשך.

לחישוב נקודת האיזון של העסק שלך. כאן מומלץ שבעה שלבים פשוטים להלן להשתמש בגיליון חישוב ממוחשב:

39

כמעט הצלחתי

– רשום לפניך את רשימת כל סוגי ההוצאות של העסק. לנוחיותך, להלן 1 שלב רשימת הוצאות שכיחות. מצד אחד לא בכל עסק יימצאו כולן, וּמצד אחר יש עסקים שבהם יימצאו עוד סוגי הוצאות שאינם מופיעים ברשימה. סמן את הסעיפים הרלוונטיים לך והוסף במידת הצורך סעיפים חסרים:

שכר דירה

דמי ניהול משרד

סי ארנונה ִ מ

הוצאות חשמל

הוצאות מים

הוצאות טלפון ותקשורת

הוצאות משרדיות כלליות

הוצאות כיבוד

הוצאות אש"ל וארוחות לעובדים

הוצאות דואר וּדפוס

הוצאות ניקיון (עבודה וחומרים)

ביטוח המשרד והעסק

ביטוח אחריות מוצר

הוצאות הנהלת חשבונות

40

ןוזיאה תדוקנ תא בשחל דציכ

הוצאות רואה חשבון וּביקורת

שכר טרחה ליועץ משפטי

הוצאות משפטיות

אגרות ורישיונות

שכירת תוכנות ניהול

תקציב מתנות

תקציב תרומות

הוצאות ליסינג וּשכירת כלי רכב

הוצאות תחזוקת כלי רכב

הוצאות דלק

הוצאות תחזוקה ואחסון של אתר האינטרנט

תקציב הפרסום במדיה (עיתונות, רדיו, טלוויזיה, שלטי חוצות וכולי)

תקציב השיווק המקוון (הפרד בין הסעיפים):

• קידום אתר האינטרנט

• ניהול מדיה חברתית

Adwords • קידום ממומן

• תקציב שיווק אחר

41

כמעט הצלחתי

תקציב הקמת תערוכות

תקציב ביקור בתערוכות

תקציב ימי עיון והכשרת עובדים

תקציב נסיעות לחו"ל

שכר עבודה – יש לפרט בנפרד את כל אחד מסוגי התפקידים

עמלות לאנשי מכירות

עמלות לשותפים עסקיים

בונוסים והטבות

הוצאות פחת

– סווג כל אחת מההוצאות שרשמת לאחד מהשניים באמצעות הפרדתן 2 שלב לשתי רשימות:

– הוצאות הנקבעות כפונקציה רשימת ההוצאות המשתנות ü ישירה של ההכנסות בפועל.

– הוצאות שרמתן תישאר קבועה רשימת ההוצאות הקבועות ü (פחות או יותר) בלא קשר לרמת העומס בעסק ולעבודה שתבוצע.

– קבע את הסכום החודשי הממוצע של כל אחת מההוצאות הקבועות, 3 שלב נטו לפני מע"מ. לצורך כך בצע את הפעולות הבאות:

. בקש מהנהלת חשבונות דוח רווח והפסד לששת החודשים 1 האחרונים (לפחות).

42

ןוזיאה תדוקנ תא בשחל דציכ

. חשב את ממוצע כל אחד מסוגי ההוצאות הקבועות שציינת בשלב 2 באמצעות חלוקת הסכום שמופיע בדוח במספר החודשים. 1

. הוצאות הפחת מהוות הוצאה רעיונית, שאינה הוצאה הבאה לידי 3 ביטוי באופן שוטף בתזרים הבנק. היא משקפת את ירידת ערך הציוד ואת בלאי המבנים, קרי ההשקעה החוזרת הנדרשת בדרך כלל לצורך תחזוקתם, וּלפיכך יש להביא אותה בחשבון. בדרך כלל תוצג הוצאה זו אך ורק בדוח השנתי המוגש למס הכנסה, וּלפיכך יש לבקש נתון זה ממנהל החשבונות של העסק. . עבוֹר על כל הסעיפים ועדכן אותם בהתאם לנתונים המעודכנים 4 והנכונים ביותר כפי שהם ידועים לך ברגע זה. לדוגמה, אם הוצאות ש"ח לחודש, ולאחרונה 10,000- שכר דירה שחושבו הסתכמו ב ש"ח לחודש, 12,000 חוּדש הסכם השכירות והוא עומד כעת על הרי שיהיה עליך לעדכן את הנתון בהתאם. : שכר העבודה יירשם לפי סך העלות הכוללת (כולל הערה .5 סוציאליות ונלוות). כמו כן חובה להביא בחשבון את שכר הבעלים אם הם עובדים בעסק (גם אם אין הם מושכים שכר בפועל מכל סיבה שהיא). את שכרם יש לקבוע בהתאם לשכר סביר שהיה משולם לשכיר במשרה דומה.

. סכם את כל הסכומים. קיבלת את סך ההוצאה החודשית הקבועה 6 . A סמן את התוצאה שקיבלת באות הממוצעת של העסק.

– חשב את הוצאות המימון ואת סכומי הקרן להחזרי הלוואות: 4 שלב

. רשום בטבלה את כל החזרי ההלוואות המשולמות על ידי העסק. 1 לכל הלוואה רשום את סכום ההחזר החודשי (לפי הסכום האחרון שנרשם בחשבון הבנק).

. בעבוּר כל אחד מהסכומים הפרד וּרשום בנפרד את חלק הקרן 2 ואת חלק הריבית (תוכל לבקש נתונים אלו מפקיד הבנק).

43

כמעט הצלחתי

. רשום בשוּרה נפרדת את הוצאות ריבית העו"ש בחשבון. נתון זה 3 תוכל לקבל מתוך דפי הבנק, אולם זכור כי בדרך כלל החיוב הוא על שלושה חודשים (ולכן יש לחלק את הסכום לשלוש). עדכן את הנתון אם היו לאחרונה שינויים בגובה מסגרת האשראי או בריבית שגובה הבנק. . רשום בשוּרה נפרדת את סך עמלות החשבון שאתה משלם בממוצע 4 בכל חודש. נתון זה ניתן לדלות מתוך דפי חשבונות הבנק. מומלץ לחשב ממוצע של שלושה חודשים אחרונים לפחות. . אם אתה נוהג לנכות המחאות רשום בשוּרה נפרדת את סך חיובי 5 הריבית החודשית הממוצעת בגין רכיב זה. ניתן לחשב ממוצע ביחס לשלושה חודשים קודמים וּלבצע התאמה כאשר קיימת סבירות גבוהה להפחתה או להגדלה של נפח הניכיונות, או כאשר שיעור הריבית עודכן לאחרונה.

סמן את .)2 . סכם את התוצאות למעט החזרי הקרן (סעיף 6 . B התוצאה שקיבלת באות

). רכיב זה אינו מהווה 2 סכם את כל הוצאות החזרי הקרן (סעיף הוצאה המוכרת לצורכי מס, ולפיכך יש לגלם בגינו את המס כמפורט . C סמן את התוצאה שקיבלת באות בהמשך.

– חשב את שיעור ההוצאות המשתנות. 5 שלב

ההוצאות המשתנות נמדדות כאמור באחוזים ולא בסכום אבסולוטי.

לצורך חישוב שיעור ההוצאות המשתנות יש להשתמש בדוח הנהלת חשבונות לתקופה של שישה חודשים לפחות, מעודכן ככל הניתן למועד החישוב.

. רשום את סך ההכנסה בתקופה הרלוונטית. 1

44

ןוזיאה תדוקנ תא בשחל דציכ

. רשום את סך ההוצאה (סכום) בעבור כל אחד מרכיבי ההוצאות 2 .2 שסימנת כהוצאות משתנות בשלב

. על הוצאות בגין חומרי גלם יש להוסיף את ערך המלאי בתחילת 3 תקופת הדוח וּלהחסיר מהן את ערך המלאי בתום תקופת הדוח (בערכי עלות הרכישה מהספקים). . חשב את השיעור היחסי של כל אחת מההוצאות שחישבת ביחס 4 לסך מחזוֹר ההכנסות. הנתון שקיבלת הוא "שיעור ההוצאה המשתנה" של כל אחד מסוגי ההוצאות. P סמן את התוצאה באות . סכם את כל שיעורי ההוצאות. 5 (באחוזים כמובן). – קבע את שיעור המס השולי של העסק. שיעור המס לחברה נכון 6 שלב . בכל מקרה 25% ) הוא 2013 למועד כתיבת מדריך זה (שנת המס T סמן נתון זה באות מומלץ להתייעץ עם יועץ המס של העסק. (באחוזים כמובן). )A + B + [ (C / (1 - T) ] } / (1 - P{ = נקודת האיזון לסיום השווה את התוצאה שקיבלת להערכה הראשונית שלך וּבדוק עד כמה היית קרוב לתוצאה! טוב מראה עיניים. דוגמה להמחשה ייתכן שקיבלת את הרושם כי התהליך מורכב, אולם כפי שתוכל להיווכח מהדוגמה הבאה אין זה בהכרח נכון. שים לב שאת תיאור רכיבי ההוצאה יש להתאים לסוגי ההוצאות בעסק ואין צורך להיצמד לרשימה שהוצגה קודם לכן. – חשב את נקודת האיזון החודשית לפי הנוסחה הבאה: 7 שלב

לצורך העניין נניח שמדובר במפעל המייצר מוצרי פלסטיקה.

45

כמעט הצלחתי

5 שלב

4 שלב

3 שלב

2 שלב

1 שלב

שיעור המשתנות

החזרי קרן

הוצאות מימון

סכום הקבועות 20,000

סיווג ההוצאות קבועה קבועה משתנה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה קבועה משתנה משתנה משתנה קבועה

קביעת סעיפי ההוצאות שכר דירה וּדמי ניהול

5,000

סי ארנונה ומים ִ מ הוצאות חשמל טלפון ותקשורת

3%

1,200 2,000

הוצאות משרד וכיבוד

800

דפוס ודואר

1,800 2,000 1,600

ביטוח אלמנטרי הנה"ח וּביקורת

ייעוץ משפטי שוטף ליסינג ותחזוקת רכב

10,000

5,000

הוצאות דלק

12,000

תקציב פרסום שוטף קידום אתר אינטרנט השתתפות בתערוכות

2,500 4,000

25,000 18,000

שכ"ע מנכ"ל

שכ"ע מנהל כספים

7,000

שכ"ע מזכירה

10,000 60,000

שכ"ע מנהל מכירות

שכ"ע עובדי יצור

2.5% 60%

עמלות סוכן מכירות קניות חומרים וחו"ג הוצאות הובלה הוצאות פחת ריבית על העו"ש החזרי הלוואות עמלות חשבון בנק

2%

15,000

5,000 4,000

16,000

400

P = 67.5%

C = 16,000

B = 9,400

A = 202,900

סה"כ

46

ןוזיאה תדוקנ תא בשחל דציכ

. T=25% ולכן 25% : שיעור מס חברות עומד על 6 שלב

: חישוב נקודת האיזון: 7 שלב

נקודת האיזון = [(202,900+9,400+16,000/(1-25%)]/(1-67.5%) = ש"ח 718,87

משמעויות:

(נטו לפני מע"מ) כדי ש"ח בחודש 720,000 על העסק "לייצר" הכנסה של כ- לאזן את הכנסותיו עם הוצאותיו!

ש"ח הכנסות במכירות מעל נקודת האיזון 1 התרומה לרווח (לפני מס) של כל ש"ח. 0.325 היא

47

.7 כיצד לנהל תקציב

תכנית תקציב היא הדרך שלך לגרום לתכנון להפוך למציאות. אנשים מקדישים נתח גדול מזמנם לתכנון. הם מתכננים את הקריירה, את הטיול הבא, את רכישת הדירה שהם חולמים עליה, את הרכב או את התואר שאותו הם מעוניינים לרכוש. אז מדוע נמנעים בעלי עסקים מתכנון התקציב של העסק שלהם? הסיבה לכך נובעת במקרים רבים מהתחושה שפעילות הנתפסת כבעלת מאפיינים אקראיים אי אפשר לתכנן. עסק נתפס אצל רבים כפעילות שתוצאותיה אקראיות, וּלפיכך בלתי ניתנות לתכנון. האם אכן פעילות העסק מאופיינת באקראיוּת? ואם אכן כך, האם הדבר מצדיק אי-תכנון? תכנית תקציב היא אחד הכלים החשובים ביותר בניהול עסק. גיבוש תכנית תקציב מפורטת וּבחתך חודשי מחייבת את בעלי העסק לתכנן את יעדיהם לשנה מראש (וּלעתים אף לתקופה ממושכת יותר), לעקוב במהלך השנה אחר הביצוע מול התכנון המקורי וּלנתח את התוצאות בתום השנה כבסיס לתכנון התקציב לשנה הבאה.

האומנם ניתן לשפר תוצאות עסקיות עתידיות על ידי תכנון מראש? הרי התוצאות תלויות באין-ספור פרמטרים. מרביתם מושפעים מגורמים חיצוניים, שעליהם אין לנו כל שליטה או יכולת השפעה. הדבר הולך וּמתחזק ככל שהתכנון רחוק יותר על ציר הזמן.

48

ביצקת להנל דציכ

! כן ובכן, התשובה היא

בהחלט ניתן לכוון לתוצאות הרצויות באופן טוב (וּלעתים אף טוב מאוד) באמצעות תכנון מראש. תכנון הנשען על חשיבה יסודית ורציונאלית ישפר משמעותית את הסיכויים לנתב את העתיד העסקי למקום שאליו אנו שואפים. מהי למעשה תכנית תקציב? תכנית תקציב היא השיקוף המפורט של תכנית הפעילות המתוכננת של העסק לעתיד לבוא. היא מביאה לידי ביטוי, באמצעות הנחות יסוד וּנתונים מספריים, את תכנית העבודה של העסק, וּמביאה לידי ביטוי את התוצאות הצפויות להתקבל. תכנית התקציב תכלול את יעדי המכירות, את ההוצאות הישירות שבגינן ואת תקציבי ההוצאות הקבועות. כמו כן תכלול התכנית את תקציבי ההשקעות המיועדים. כדי שהתכנון יהיה הגיוני וישׂים, חייבים כל הרכיבים שבו להיות סבירים וּלהתחבר באופן רציונאלי זה לזה. כך לדוגמה, תכנון חדירה לנישה עסקית חדשה יחייב להקצות בין השאר את משאבי כוח האדם ואת הפרסום והשיווק הנוספים הנדרשים, מעבר למשאבים שהעסק צורך כיום, הרחבת נפח הפעילות תחייב הקצאת שטח משרדים שיאפשר לקלוט את העובדים הנוספים, וכן הלאה. תכנית תקציב נכונה תסייע בקביעת מבנה הוצאות המותאם ליעדי העסק וּתאפשר להגיע להישגים משופרים תוך אופטימיזציה של העלות מול התועלת. הכנת תכנית התקציב מחייבת אותנו להשקיע מחשבה בהגדרת היעדים (תחומי הפעילות שבכוונתנו לעסוק בהם ויעדי המכירות שאליהם נשאף), וּכנגזרת מהם לתכנן את רכיבי ההוצאות אשר יתמכו בהשגת יעדים אלו. כיצד לתכנן את התקציב? תכנית תקציב נהוג להכין מראש לשנה קלנדארית לכל הפחות. שלב התכנון חשוב מאין כמוהו, והוא מאפשר לך לקבוע את יעדי המכירות בהסתמך על כמה פרמטרים המונחים על שולחנך, כגון היקף הפעילות בשנה הנוכחית, הקשרים העסקיים שיצרת עד כה, היכולת שלך למנף אותם, יכולות

49

כמעט הצלחתי

שיווקיות שפיתחת, אירועים מיוחדים, השפעת עונתיות, שינויים בתחרות וכדומה. תכנון נכון יאפשר לך למצות את פוטנציאל השיווק והמכירות ולקבוע תכנית יעדים ברורה של המכירות. בקביעת יעדי ההכנסות עליך לבחון את תוצאות השנה החולפת וּלבצע הערכה מחודשת שלהם על בסיס שינויים שאירעו ואשר עשויים להשפיע לטובה או לרעה, כגון כניסת מתחרה חדש והשפעה על רמת המחירים, הוספת מוצר לסל המוצרים או גריעת מוצרים אחרים, הוספת ערוצי שיווק ומכירה וכדומה. לצד תחזית המכירות, תוכל לחשב בקלות את תחזית ההוצאות הישירות (שהן נגזרת של ההכנסות) ולקבוע את סעיפי ההוצאות הקבועות. עליך לבחון את תקציבי השיווק המיועדים אל מול יעדי המכירות כדי לוודא שהם מספקים לצורך השגת היעדים. בתהליך התכנון תוכל לזהות וּלצמצם רכיבי הוצאות שאינם תומכים ביעדים (אלו רכיבי הוצאות מיותרים), וּלחילופין לזהות וּלהוסיף משאבים חיוניים שהחסרת ואשר בלעדיהם תתקשה לעמוד ביעדים. חובה לקבוע יעדי רווחיות אחוזים לפחות, וזאת 5-10 תכנית התקציב חייבת לעמוד ביעדי רווחיות של כדי להשאיר "בטן רכה" להפתעות העלולות להשפיע לרעה על התוצאות. אם בסיום התכנון מתקבל כי התכנית שגובשה אינה עומדת ביעדי רווח אלו, יש לחזור על התהליך, לצמצם הוצאות קבועות, להגדיל הוצאות שיווק וּלהגדיל יעדי מכירות (בתחום הסביר וההגיוני) –עד להגעה ליעדים. במהלך השנה וּבסיום כל חודש, חשוב מאוד לבצע מעקב תכנון מול ביצוע לחודש החולף ולנתוני הצבירה מתחילת השנה. חשוב לנתח, להבין וּלהסיק מסקנות כאשר ניכרות סטיות מהותיות ביחס לתכנית המקורית. סטיות לרעה חובה לתקן בהקדם. תכולת תכנית תקציב את תכנית התקציב יש לבנות בפורמט של דוח רווח והפסד, בחתך חודשי וּלשנה מראש במבנה הבא:

50

ביצקת להנל דציכ

הכנסות – יפורטו בחתך מרכזי הרווח של העסק וסוגי המוצרים • עלות המכר – ההוצאות הישירות המחושבות ביחס להכנסות מרכזי הרווח • רווח גולמי – הפער שבין ההכנסות לעלות המכר • הוצאות קבועות • רווח תפעולי – הפער שבין הרווח הגולמי וההוצאות הקבועות • הוצאות המימון • רווח נקי – הפער שבין הרווח התפעולי והוצאות המימון • ניהול תקציב – ערובה לשיפור תוצאות ניהול עסק המסתמך על תקציב מסודר ישפר לאין ערוך את התוצאות הפיננסיות. הוא יאפשר למצות את מרב היכולות של העסק באמצעות תכנון מראש (ולא מתוך החלטות אקראיות במהלך השנה). כמו כן, הוא יאפשר לזהות שינויי מגמה במהלך השנה, קרוב מאוד למועד התהוותם, וּלהגיב עליהם בהתאם. התנהלות שלא במסגרת תכנית תקציב דומה לספינה שנישאת על גלי הים, ללא כל כיוון או מטרה. מובן מאליו כי הגעתה ליעד היא עניין של מזל בלבד. גם אם במקרה היא תגיע בסופו של דבר ליעדה, הדבר לא יקרה בנתיב הקצר והיעיל ט מראש. ִ ביותר שיכלה לעשות לוּ הייתה מתכננת את נתיב השי

כדברי הסוציולוג רוברט מרטון, בהתייחסו לנבואה המגשימה את עצמה, נופתע לגלות עד כמה יישום נכון של כלי זה עתיד לשפר את התוצאות העסקיות

51

.8 כיצד לנהל את תזרים המזומנים

ניהול תזרים מזומנים – חובה או זכות? דמיין לעצמך: משפחתך ואתה מחליטים לצאת לטיול משפחתי. נכנסים לרכב, מכסים את השמשה הילדים במושב מאחור צוהלים וּשמחים. חוגרים חגורות ו... . "אמנם לא רואים את הדרך", אתה הקדמית בכיסוי החדש שקניתם זה עתה אומר לעצמך, "אבל לפחות ניתן לראות את הכביש מאחור באמצעות המראות". נו, גם זה טוב. מניע את המנוע ולוחץ על דוושת הגז. יוצאים לדרך... עיקול. תאונה.

"איך זה ייתכן?", אתה שואל את עצמך, "הרי התרכזתי בנסיעה והקפדתי לבדוק את עצמי כל הזמן באמצעות מראות הצד של הרכב!"

ניהול עסק דומה במובנים רבים לנהיגה בכביש דו-כיווני מפותל ועמוס בכלי רכב. הוא דומה גם בתכולתו – המשפחה. עתיד העסק ישליך באופן ישיר על מצב המשפחה כולה, לטוב או לרע.

ניהול עסק אינו עניין פשוט. השליטה בעסק והבנת תמונת המצב שלו בכל רגע נתון הם הכרח קיומי, וּלשם כך יש צורך בניתוח מקצועי ואפקטיבי של הנתונים. ניהול עסק אינו עניין אינטואיטיבי ואין הוא יכול לנבוע מתוך תחושות או מתוך הסתכלות צרה על חלק מהנתונים שבמקרה נגישים לבעל העסק.

52

םינמוזמה םירזת תא להנל דציכ

כדי להבין את מצב העסק ניתן להיעזר בכמה כלים, והעיקריים שבהם כוללים דוחות רווח והפסד, ניתוח נקודת האיזון וניתוח מאזן הנכסים וההתחייבויות. אולם כל אלו אינם יכולים לחזות את תזרים המזומנים כפי שעתיד להופיע בחשבונות הבנק מחר, בעוד שבוע וּבעוד שלושה חודשים מהיום. גם עסק מרוויח עלול להיקלע למצוקת תזרים ניתוח הדוחות היה מספק בהחלט לצורך הבנת מצב העסק וניהולו התקין, אם בפני העסק היו עומדות מסגרות אשראי בלתי מוגבלות בבנקים. אולם לדאבוננו, ברוב המוחלט של המקרים אין זה המצב. מסגרות האשראי מוגבלות בסכומן, והבנקים אינם ממהרים להגדיל את המסגרות ללא הסבר מאוד משכנע מצד בעל העסק. בצורה זו עשויים להיווצר מצבים שבהם עסק, שרווחיו המצטברים חיוביים לאורך הזמן ואין הוא סובל מחובות אבודים משמעותיים, ימצא עצמו בבעיית תזרים מזומנים חמורה העלולה להוביל לקריסה. בניגוד לסיטואציות שבהן ידחה העסק תשלום לספק, יעכב אספקה ללקוח או יעכב משכורת לעובדיו – הרי שחריגה ממסגרות האשראי בבנק עלולה להביא באחת לנזק בלתי הפיך. אשר על כן, בדיוק כשם שלא יעלה על דעתך לנהוג ברכב כאשר השמשה הקדמית חסומה בפניך, כך אסור שיעלה בדעתך לנהל את עסקיך מבלי שתוכל לצפות ולחזות את תזרים המזומנים בבנק. ניהול תחזית תזרים מזומנים הוא תנאי הכרחי לפעילות העסק לאורך זמן ולשרידותו.

הקשר הרופף בין מצב החשבון בבנק לבין מצב העסק חשבון הבנק ביתרה שלילית; האם פירוש הדבר שהעסק במצב רע?

החשבון בפלוס מרשים; האם זה אומר שהעסק במצב טוב?

לא בהכרח!

רבים מבעלי העסקים נוטים לראות במצב תזרים המזומנים בבנק אינדיקציה

53

כמעט הצלחתי

מהימנה על מצב העסק. כאשר תזרים הבנק חיובי או עמוק בתוך מסגרת האשראי, תתקבל התחושה שהעסק במצב טוב, ולהיפך – כאשר התזרים שלילי וּמתקרב לקצה גבול האשראי או חוצה אותו חלילה, תתקבל התחושה שהעסק במצב רע. בפועל, בחלק מהמקרים תשקף תמונת המצב של חשבון הבנק את ההיפך הגמור מהמצב שבו מצוי העסק. מצב חשבון הבנק עלול להטעות בהחלט ייתכן שיהיו עסקים טובים וּמרוויחים שמצב תזרים המזומנים שלהם בבנק מורע בתקופת זמן מסוימת, וּלהיפך – תזרים המזומנים של עסק שסובל מהפסדים משתפר. במקרה הראשון, כאשר תזרים הבנק נראה טוב אולם העסק מפסיד, טעות בהבנת המצב עלולה להביא את בעל העסק לקבל החלטות פיננסיות שהוא לא יוכל לעמוד בהן, כגון החלטה על ביצוע השקעות, משיכת רווחים, העלאת תקציב ההוצאות בעסק וכדומה. במקרה השני, כאשר התזרים נראה לחוץ אולם העסק מרוויח, עלול בעל העסק להחליט החלטות חפוזות, כגון פיטורי עובדים או צמצום בתקציבי השיווק אשר ירעו את מצב העסק, ואף יגרמו לו לנזקים לאורך זמן. כאשר לבעל העסק אין "שעונים" מהימנים לניהול וּלבקרה, הוא עלול למצוא עצמו נסמך על סימפטומים שאינם בהכרח מייצגים, וּמהם יסיק בנוגע למצבו הפיננסי. בעסקים שבהם צורכי האובליגו (סך מסגרות האשראי השונים) הולכים ותופחים, יכול בעל העסק לקבל את הרושם שהעסק מפסיד ושמצבו מידרדר. מנגד, במקרים שבהם מסגרות האובליגו נשמרות ואף מצטמצמות, הוא יכול לקבל את הרושם שהעסק מרוויח.

צורכי האשראי הם נגזרת של אופי פעילות העסק והיקף המחזורים שלו, ואינם אינדיקאטור המייצג כשלעצמו את מצב העסק.

54

Made with FlippingBook - Online Brochure Maker